Лекция 4.

 

Стратегии конкуренции.

Виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Суть, эволюция и революция. Эффективность.

 

Литература:

1. Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

3. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 1992.

4. Абрамишвили Г. Г. Конкуренция: анализ, стратегия и тактика конкурентной борьбы монополий.- М. : Экономика, 1998..

5. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Экономика, 1991.

6. Иванов И. Д. Современные монополии и конкуренция. М.: Мысль, 1980.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

 

Изучив структуры рынков, перейдем к стратегии конкуренции. Один из самых ярких и сильных профессионалов конкуренции А. Ю. Юданов обращает внимание читателей на то, что теперешнее экономическое образование основано на переводных западных и подражательных российских и украинских экономиксов, ахиллесовой пятой которых является их оторванность от наблюдаемых реальностей жизни. С ним целиком солидарны. Да и вы убедились по предыдущим лекциям в том, что слишком занаучена теория конкуренции. Засилье тяжелых терминов вместо толковых и эффективных методов и способов ведения конкурентной борьбы - то, что предлагают Долан, Линдсей, Портер, Самуэльсон и все остальные авторы экономиксов и россказней о конкуренции. Хотя США сейчас обучают теории конкурентных преимуществ по более простым и понятным учеьникам.

Прежде всего, обратим внимание, что конкурентная стратегия зависит от размера фирмы, ассортимента выпускаемой ею продукции, ведения и использования результатов научных поисков, уровню качества ывыпускаемой продукции и цены на нее. По указанным показателям преобладающими являются: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии. Дадим им определение.

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьба, состоящая в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Патиентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название "хитрых лис".

Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем "серые мыши", что однако ни чуть не мешает многим из них процветать на рынке.

Эксплерентная стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют "первыми ласточками".

Конкурентоспособностью называется степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Сразу же открестимся: это - формулировка А. Юданова, который отмечает ее как суверенитет потребителя. С большой натяжкой, но согласимся с этим. "Натяжка" же связана с тем, что потребителя-покупателя часто ведут к покупке, используя его подсознание. В истории немало случаев, когда получивший отличную оценку у экспертов товар, покупателями не был принят. И - наоборот. Приведем случай из практики. В Киевском производственном обувном объединении "Спорт" Институт менеджмента при Совете Министров Украинской ССР вел работы по внедрению метода функционально-стоимостного анализа. Полтора года велись теоретические исследования, завершившиеся разработкой методики применения ФСА на этом предприятии. На предприятиях легкой промышленности при социалистической плановой экономике разрешение на передачу изделия в серийное производство давал так называемый “Художественный совет”, состоявший из начальников цехов и участков, руководителей структурных подразделений управления, руководителей предприятия. Отсутствие должного контроля и заинтересованности в результатах труда приводили к массовым хищениям продукции, которые скрывались путем завышения норм на используемые материалы. Поэтому участники указанного совета продукцию своего предприятия не покупали, а просто “брали”, А мнение покупателя определялось через проведение заполнения опросных листков. Естественно, что покупатель, пришедший за определенным товаром, не имел ни желания, ни времени заполнять опросные листки с 15-30 вопросами. Но поскольку с продавцов жестко спрашивали и даже иногда наказывали за отсуствие заполненных листков, они заполняли их сами или привлекали для этого своих знакомых. Результаты таких опросов, конечно же, никоим образом не отражали желание покупателя “проголосовать рублем” за тот или иной товар. Когда изделие (кроссовки “Пантера”), изготовленное с применением метода функционально-стоимостного анализа, было представлено Художественному совету КПОО “Спорт”, сработал клановый интерес: не может человек, не работавший на обувном предприятии, создать что-то путное. И модель попытались не допустить к массовому производству. Мнение членов Худсовета было единым: покупатель такую обувь не купит. Тогда руководитель проекта предложил спросить мнение покупателей. Но не принятым тогда способом, а через продажу малой партии кроссовок на ценовых аукционах. Идея была поддержана генеральным директором КПОО “Спорт” Г. Лобзой. Ее реализовали 27 ноября 1987 года. Оставим подробности и характеристики самой процедуры в стороне (желающие узнать об использовании элементов маркетинга, ценовых аукционах и бизнес-шоу, больше, могут поднять литературу, в частности, Г. Пастернак-Таранушенко. Знакомтесь - бизнес-шоу! - "Правда Украины", 2 октября 1988; Г. Пастернак-Таранушенко, В. Шлома. "Пантера" на аукционе. - Экономическая газета, 1988, N7; Г. Пастернак-Таранушенко. Аукціон в магазині. - "Вечірній Київ", 12.12.1987; Г. Пастернак-Таранушенко. Цінові аукціони. - "Економіка Радянської України",1989, N9; Г. Пастернак-Таранушенко. Испоьзование элементов маркетинга для оказания платных услуг населению. - "Кожевенно-обувная про мышленность",1989, N8; Г. Пастернак-Таранушенко. Елементи маркетингу в господарчій діяльності Київського виробничого взуттєвого об"єднання “Спорт”, - "Легка промисловість", 1989, N2; Г. Пастернак-Таранушенко. Ценовые аукционы и бизнес-шоу. - "ЭКО", 1990, N9) отметим лишь, что при начальной цене в 12 рублей, “Пантеру” покупали и за 120 рублей. А теперь перейдем к более подробному описанию указанных конкурентных стратегий.

Виолентная ("силовая") стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий значительно отличающихся друг от друга товаров или услуг. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны гигантов виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает. Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь - техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих

ее реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть - конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока что явно не адаптировались к рыночным условиям. Но, чтобы не говорили критики, во всем мире люди удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм. Вероятно, они незаменимы на своем месте. И тому подтверждение - стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входят примерно один и тот же набор фирм... А. Чендлер утверждает, что даже тогда, когда такие гиганты вытесняются, их удачливыми соперниками всегда оказываются фирмы того же типа либо придерживающиеся виолентной стратегии изначально, либо эволюционировавшие в ее направлении. Нынешнее время сводит в России и Украине на нет преимущества виолентов, обладавших самым новым и эффективным оборудование за счет незагруженности, вызванной экономическим кризисом и снижением покупательной способности населения. Однако, виолентная стратегия перспективна и для ведущих торговых сетей, и для предприятий сферы услуг. Не случайно большинство из них декларирует стремление получить свою прибыль за счет оборота, а не за счет завышенных цен. Напомним, что "Макдональдс" стал мировой империей, торгуя 10-ти центовыми гамбургерами. И до сих пор дизайн макдональдских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

Тут будет уместным напомнить об одном громком уголовном деле, связанном с рестораном “Столичный”. Управление МВД СССР по борьбе с хищениями социалистической собственности ежегодно проводило плановые проверки “на местах”. При этом местные власти и органы МВД никогда не оповещались о цели приезда группы работников центрального аппарата. Такие проверки были очень эффективными. Но проводить их было нелегко: незнание местных условий: отсутствие “наколки” из местной милиции, все это усложняло поиск объектов проведения проверок. Группа специалистов из ОБХСС г. Москвы, используя свой опыт, взяла под контроль жимчистки, столовые и бани г. Киева. Но прошла неделя, а результатов не было: не появилось даже признаков нарушений законов. На второй неделе пребывания в Киеве, дежуривший в одной из расположенных в центре города химчисток, услышал препирательство приемщицы с клиентом. Она предложила клиенту самому найти свой костюм. На что клиент ответил: “Вы что думаете, я помню какой из своих ста костюмов я вам принес в чистку?”. Советские люди жили бедно, количество костюмов у большинства ограничивалось двумя: рабочим и для праздников. А тут - сто! Сотрудник ОБХСС пошел за клиентом и выяснил, что он - муж директора ресторана “Столичны”. Кроме того, сотрудника заинтересовала кнопка звонка, сделанная из бриллианта. Началась “раскрутка”. Специальная группа приехала в Киев для сбора данных. Директор ресторана ушла в отпуск, спецгруппа собрала всех сотрудников и предложила им сотрудничать с милицией. Тех, кто отказался, уволили с подпиской о неразглашении. Установили специальный монитор, фиксировавший на кинопленку то, что находилось на подносе, и оплату в кассовом аппарате. Через месяц материал был готов. Установили и механизм: директор привлекла к работе талантливого технолога, которая разрабатывала рецепты приготовления пищи, позволявшие мошенничать, заменяя одни продукты другими с улучшением вкусовых качеств пищи. Использовались и методы “половинки”, при которых по Крещатику ходили лоточницы, продававшие половинки пирожных по цене целого.

Поскольку ресторан находится на Крещатике в районе сосредоточения большого количества государственных учреждений, в которых очень рьяно следили за соблюдением распорядка дня, в обеденный перерыв госслужащие осаждали “Столичный”. кормивший их комплексными обедами за 1 рубль. При этом никто не догадывался, что эти обеды изготавливались из отходов вечерних пирушек и других мероприятий, проходивших в “Столичном”. Справедливость была восстановлена, директор и технолог сели в тюрьму, госслужащие лишились возможности вовремя и вкусно поесть. И примерно через месяц приехали “технари”, чтобы снять монитор. Проверили пленку - мошенничество продолжалось...

Патиентная (нишевая) стратегия. Типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление необычной особой продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на изготовлении пользующейся ограниченным спросом продукции. Что же заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции изначальна обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Здесь роли меняются - гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущества получают мелкие и средние фирмы. Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Философия патиентной стратегии призывает не бороться напрямую с фирмами-гигантами, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для отечественных фирм, особенно, в схватках с иностранцами. Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготавливающих обычные товары. Однако, российские фирмы "Константин" и "Снайл" продолжают производить и сбывать дорогую специальную мебель и арбалеты. Вероятно, в фирмы-патиенты в дальнейшем превратятся многие наши фирмы, располагающие элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом производства мелкосерийной, а иногда, и уникальной продукции.

Коммутантная (приспособительная) стратегия. Преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Кстати, что значит слово "клиент"?

Отвлечемся на время. В транспорте вы...пассажир, в кинотетаре и театре - зритель, в парикмахерской - клиент, на работе - сотрудник, в институте - студент, в школе - школьник. То есть ваше наименование ситуативно. Но мы часто употребляем слова, не зная их истинного значения. и выглядим глупыми или грубыми. Клиентами называли в Древнем Риме людей, которые составляли свиту патрициям вовремя их пиршеств, за которые платил...патриций. Теперь это слово приобрело противоположное значение. "Слышь, чувак", часто обращаются молодые люди друг к другу, не подозревая, что это - оскорбление. Ведь так называется кастрированный баран. “Мой сын настоящий пижон" - хвастается мамаша, не подозревая, что в переводе с французского языка это слово значит "голубок". Есть еще целый ряд слов, используемых в обиходе и несущих в себе оскорбление, о котором ни назвавший, ни названный и не подозревают. Вот некоторые из них. Каплун - кастрированный петух, вол - кастрированный бык (несколько лет назад в предаче “Акценты” была допущена накладка одним из политических лидеров, утверждавшим, что год Быка - его год. Он, дескать догонит "розовую" (соц. партия) и красную (компартию) коров. Возник вопрос: а что он с ними будет делать, догнав? Ведь он - вол?!). Кастрированный самец свиньи - боров. Или, например, часто употребляется слово "шваль". Что же оно значит? Многие ругательства появились в русском языке после Первой Отечественной войны. Отступавшие французы имели жалкий вид. Окруженный вооруженными вилами крестьянами французский вояка объяснял им свое бедственное положение, показывая на павшую лошадь, по-французски, “ля шваль”. Крестьяне делают вывод: “шваль” - это падаль. Русские помещики приглашали для создания собственных театров французов. которые отбирали из крепостных танцоров для балета и говорили на того, кто не подходит: “А ля шантра пэ! (неспособный танцевать). Отсюда - "шантрапа". Свое пренебрежение к французам русские выражали, называя их "шаромыжниками" (от “Мон шер ами” - “Мой милый друг”, типичного обращения французов друг к другу). Иными источниками новых ругательств были жизненные ситуации, создаваемые “в местах не столь отдаленных”. Так, на заре существования советской власти. политических противников ссылали в отдаленные районы (переняв опыт у царской власти). Но в стране царили голод и разруха, не- разумным было содержание противников в привилегированном положении. Тогда их выселили из сел, заставив переселиться в построенные ими же шалаши. Женщину, перешедшую жить к мужчине в его шалаш, называли "шалашовкой". Так зародилось еще одно ругательство. Но вернемся к теме.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производительных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - словом, всего, чем сильны другие фирмы - приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и безликость и послужила основанием для их названия. Фирмы-мыши, однако имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых частных фирм. С точки зрения всей экономики роль фирм-коммутантов уважаема. Они появляются там, где:

1) Другие предприятия неэффективны (например, во многих случаях фермерское хозяйство в сравнении с крупными сельскохозяйственными предприятиями).

2) Места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке).

3) Прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированный подход к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия. Такая стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примерами удачного применения этой стратегии могут служить первопроходцы выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек") и др. Подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" искал их в среде рискованных предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это и стало основанием для их названия "первыми ласточками". Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Эпохальные открытия не делаются по заказу. Еще до начала разработки можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании - другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок...и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США). Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. До того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после долгожданного прорыва потребность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задания удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. п. Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Один из исследователей поэтому сравнил фирму-пионера со "слонопотамом", загадочным созданием, которое хотел поймать Винни Пух, и которое при проверке оказывается каким-нибудь другим животным. Но с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Они стоят у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов. В нашей стране их крайне мало. Однако, в стране с мощным научным потенциалом, какою все еще является Украина, возможности их огромны.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные показатели, по которым определяется конкурентная стратегия фирмы.

2. Чем характеризуется каждая из групп фирм-виолентов?

3. Привидите пример успешной работы фирмы-эксплерента.

4. В каких случаях предпочтительней создание фирм-коммутантов.

5. Что такое “нишевая” стратегия, в чем ее преимущества и недостатки?

<<Главная ...<<К оглавлению книги ..<Назад..Далее>